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Los gallegos en Uruguay y las empresas familiares

25 octubre 2013

Los gallegos en Uruguay y las empresas familiares

El pasado martes, día 22 Guillermo Echegaray dictó una conferencia sobre las empesas familiares en la Asociación de Empresarios Gallegos del Uruguay (A.E.G.U.) la cual estuvo muy concurrida y animada. Fue una ocasión más para constatar la vigencia del pensamiento sistémico para resolver algunas de las dificultades que se les presentan a estas empresas, sean grandes o pequeñas. 

 

A nadie se le escapa la importancia que tienen las empresas familiares en el tejido económico e industrial de un país. Ya sea trate de pequeñas empresas o grandes grupos que empezaron desde la nada, las empresas familiares constituyen entre el 70% y el 85% o más de la actividad económica, según distintos países.

 

Pero las empresas familiares no están exentas de dificultades. Probablemente la mayor de todas ellas sea la de separar las dinámicas familiares de las organizacionales. No es extraño oír a los empleados de dichas empresas cuando se les pregunta por algo particular que ocurre en el negocio que te respondan diciendo: “es que es una empresa familiar”.

 

Sin embargo, esa que “es una empresa familiar” ha de tratar de convertirse en verdadera organización si no quiere pagar algunos precios, ya sea en el ámbito familiar -rupturas trágicas,  problemas de sucesión, etc. - como en el organizacional - incapaz de avanzar hasta la segunda o tercera generación, dificultades para hacer crecer el negocio, no innovar, etc. -

 

Algunos de los criterios clave para poder salir al paso de las dificultades de estas empresas son:

 

  • Saber separar bien dinámicas familiares de organizacionales: hoy en día el trabajo sistémico nos ha mostrado que es distinta la articulación de los principios sistémicos para las familias y para las organizaciones.
  • Preparar y gestionar a tiempo el tema de la sucesión: nadie piensa que va a morir y muchas empresas se encuentran en el momento de la muerte del fundador con los deberes sin hacer.
  • Preparar a la segunda o tercera generación: el fundador y los que le siguen generalmente tienen capacidades distintas (el primero muchas veces ha sido un emprendedor seguro y decidido; y sus hijos o sucesores no siempre saben seguir el paso de papá). Además el uno y los otros están en momentos vitales distintos: quizá el primero está más preocupado de lo que deja, y los segundos de hacer sobrevivir a la empresa o tal vez innovar.
  • Separar el dinero  y los recursos de la empresa del dinero de la familia: muchas veces, sobre todo en empresas pequeñas, no se sabe de qué “saco” salen los recursos económicos.
  • Desarrollar el protocolo familiar. Realmente la clave a resolver en las empresas familiares deriva de saber dónde están los distintos actores (stakeholders) de la misma en relación a FAMILIA - EMPRESA - PATRIMONIO (PROPIEDAD). El protocolo familiar ha de intentar hacer las separaciones debidas en estos tres ámbitos para que todos los miembros de la familia (y de la empresa) sepan a qué atenerse en términos económicos y financieros, jurídicos y psicológicos. Aunque se ha hablado y escrito mucho sobre el tema del protocolo, desde nuestra perspectiva, las consultoras y despachos jurídicos que los desarrollan no suelen trabajar suficiente en crear las condiciones que permita que ese protocolo realmente funcione. Un diagnósticos sistémico (tal vez con una constelación organizacional) puede contribuir a subsanar este déficit.
  • Apostar por el desarrollo organizacional: es decir, desarrollar las funciones, estructuras de la organización para que todo “no se cueza en el comedor familiar”.
  • Trabajar el “principio rector”: pocas empresas atienden a este factor decisivo de un proyecto organizacional. Un emprendedor despliega su negocio, aunque él no sea consciente de ello, a partir de un principio rector. Pero, muchas veces, cuando la empresa va creciendo y se pasa a una segunda generación, es importante reformular el principio rector.
  • Contar con consultores y consejeros externos o directivos no familiares que saquen a la empresa del “humus” familiar que la envolvía y ayuden a objetivar, tomar distancia, resolver dinámicas familiares en los que ellos, por ser externos, no se hallan involucrados.
  • Por último, generar distintas estrategias que ayuden a separar el ámbito de la empresa del ámbito familiar: espacios y tiempos para reuniones, no hablar de trabajo en la comida, salvaguardar a toda costa los momentos de vacaciones, etc.

 

Utilizando algunas de estas estrategias, las empresas familiares pueden desplegar todo el potencial que poseen y, al mismo tiempo, protegerse de las debilidades que las amenazan.

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