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¿Qué estilo directivo puede lograr lo que Senge visualizaba como organizaciones inteligentes, es decir, las que tienen éxito en el mercado y trabajadores felices? 

Hace unos días tuve la oportunidad de presentar, en una sesión abierta de Diálogos en la Escuela de Negocios ISEDE de Montevideo (Uruguay)  la herramienta 360º de alta tecnología para el desarrollo de la efectividad del liderazgo, TLC (The Leadership Circle).

La herramienta TLC mide el desarrollo directivo en sus etapas reactivas y creativa, y su valor diferenciador es su enorme potencial para la transformación de equipos, sistemas y personas. El cambio empieza por la toma de conciencia y a partir de ahí, la herramienta ofrece claves decisivas para desarrollar un proceso de cambio y un plan de acción que ayuda a lograr una cultura organizativa y un liderazgo de altos logros. 

A partir de The Leadership Circle tuve una oportunidad para reflexionar con otros sobre un tema que me ocupa y preocupa desde hace tiempo. Creo que en las organizaciones prima un estilo directivo reactivo que infantiliza y, de alguna forma, amputa al ser humano, teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que nos pasamos en el trabajo. Por este camino no hay futuro, solo un presente de esquemas ya sabidos. En el mejor de los casos, se atiende y escucha a los empleados de forma paternalista, pero sin permitir su participación en la toma de decisiones o la aportación de pensamiento diferente. La visión viene dada desde fuera, se premia la obediencia pasiva, “complacer al jefe”. La confrontación se recibe de forma defensiva. El modelo está orientado a solucionar problemas, jugar para no morir.

¿Hay alguna alternativa? Creo que el momento para el cambio organizacional ya no tiene vuelta atrás. Frente a este liderazgo reactivo apostar por un liderazgo creativo, por lo contrario, es invertir en innovación, en felicidad y mejora de la productividad. Como decía Zenger, uno de los principales investigadores sobre la relación entre liderazgo y éxito en los negocios, solo con que un lider tenga 3 o 4 competencias creativas por encima del 80%, su efectividad y desempeño se disparará de una forma excepcional.

Este liderazgo da lugar a culturas organizativas adultas donde el poder se comparte y viene desde dentro, no por el rol. Se valora la co-creación, el equipo y la responsabilidad, y esto da lugar a iniciativas, compromiso y mayor satisfacción por parte de todos. Hay espacio para la divergencia y se premian los puntos de vista diferentes que ayudan a ver nuevas ideas desde otros ángulos. El modelo de una empresa así está orientado sin duda a Jugar para crear, para vivir, para ganar. En este caso, la persona está en el centro de la empresa como principal ventaja competitiva, pero sobre todo, como principio ético insoslayable, con todas las consecuencias e incluyendo todas sus dimensiones (corazón, voluntad y sentido). Después será congruente y creíble seguir hablando de “políticas de RSC”.

¿Cuántos proyectos empresariales fracasan o se quedan a medio camino porque el equipo no funcionó, porque los conflictos que surgieron no se abordaron, porque faltaron tomas de decisión estratégicas, porque los compromisos no se asumieron con pasión o porque el equipo no dio la talla con el grado de excelencia que el proyecto requería? Demasiadas reuniones donde la mitad de los miembros solo callan, donde no se valoran los aciertos, solo se revisan los errores; donde las cosas tienen que llevar el ritmo del que las dirige, donde las conversaciones solo son políticamente correctas o la sobreexigencia del corto plazo ahoga cualquier tipo de enfoque estratégico y de pensamiento alternativo.

Sin embargo, como nos enseña el pensamiento sistémico, no podemos mirar el síntoma sin ver el todo. Si no revisamos la cultura organizativa y el estilo de liderazgo real que hay en las organizaciones, por muchas técnicas y coaches que intervengan no se logrará la ansiada cultura de trabajo en equipos de alto rendimiento que se viene demandando.

Cuando el lider y la organización comparta visión, genere foros de participación e iniciativas, delegue y permita el error como forma de aprendizaje, desarrolle el talento de las personas, procure el bienestar y la felicidad de su gente, genere relaciones verdaderas y honestas donde la vulnerabilidad y las emociones tengan legitimidad. Cuando sea normal expresar opiniones políticamente incorrectas y asumir el riesgo de poner el “cascabel al gato”, cuando se genere una cultura de la confianza en todo el sentido de la palabra… entonces el equipo crecerá como lo hace la hierba en su natural humus, habrá microclima para que se de, como fruto maduro, esa inteligencia mayor que la suma de las partes. Y entonces sí, esa diferencia, marcará la diferencia.

Es llamativo la cantidad de personas que dejan sus trabajos porque “no son felices” y reintentan su vida en el ámbito del coaching, se las terapias alternativas… ¿no es llamativo? ¿Escucharemos el eco de este síntoma?

Hay tres imágenes que vi hace poco y que me hicieron pensar mucho en un mundo que está acabando y otro nuevo que quiere emerger.

Una imagen era un hombre de empresa al que le tapaban las orejas, la boca, los ojos, la nariz.

Otra imagen era de un muñeco que le daba cuerda por detrás a otro muñeco, que a su vez formaba parte de una marioneta.

Otra imagen era de un gran tiburón a punto de comerse, debajo del agua, a un ejecutivo con maletín en mano.

Son las imágenes de una cultura en el ámbito laboral que con frecuencia ha amputado el alma del ser humano: emociones, libertad y sentido.

Frente a estas imágenes, me viene otra a la mente: la de un pez dentro de una pecera muy pequeña, donde se está ahogando, estrechado por las paredes de la propia pecera casi ya sin agua. Al lado de él, aparece una gran pecera llena de agua fresca…

¿Tendrá este pez la valentía y la humildad suficiente como para saltar de un espacio de  asfixia a otro espacio de posibilidad?

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